錯誤一：伊卡璐，從迎娶女神到掃地出門

2001年，寶潔從施貴寶迎娶了伊卡璐品牌。2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。

2007年“伊卡璐草本精華”洗發(fā)水在中國的全線升級。當年，寶潔在全球陸續(xù)升級伊卡璐洗發(fā)水，對定位、包裝、配方進行了全面更改。

但是升級后，全球大多數(shù)國家都出現(xiàn)了銷量下降的情況。以中國為例，從已公開的市場數(shù)據(jù)看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、占據(jù)近3%的市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后銷售額不升反降。到了2014年，升級產(chǎn)品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發(fā)水市場翻了一番，伊卡璐因升級而帶來的損失是數(shù)以億元計的。

這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結(jié)出了這么苦澀的果子呢？

七年過去后，我總結(jié)了以下幾點教訓。

一、步子邁得太大了，扯蛋：為了迎合“新世代”的審美，新升級的產(chǎn)品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進行了改變。最直接的結(jié)果是：老用戶完全認不出新產(chǎn)品了。

在上海的一家超市里，我親眼目睹了這樣的情景：一位消費者一臉茫然地站在貨架前，詢問才知道她在找伊卡璐。待我指出新產(chǎn)品其實就在她面前，她一臉疑惑地拿起新產(chǎn)品看看，搖搖頭，還是放棄了購買。

試圖改變消費者多年養(yǎng)成的習慣是很困難的。

二、不以消費者需求為依托的“創(chuàng)新”都是耍流氓：“伊卡璐”升級是一個“政治”工程，由最高級別領導掛帥，肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰(zhàn)略重任。然則老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板的取向為依托的“創(chuàng)新”最終還得經(jīng)過真正的消費者“老板”的審視。

伊卡璐升級后，全球生意都出現(xiàn)了下滑。消費者很鮮明地表達了自己的態(tài)度。Consumer is boss（消費者是老板）。誠哉斯言，然知易行難。

三、 病急亂求醫(yī)：在生意連續(xù)下跌后，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進店”活動。其中一次店內(nèi)活動反應非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。

看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌復興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。

在短期的生意拉動后，伊卡璐的生意繼續(xù)下滑，甚至在網(wǎng)絡上成了被調(diào)侃的對象。

伊卡璐品牌總結(jié)：行內(nèi)人常說：Beauty industry is a trial machine（美容產(chǎn)品愛嘗新）。
然而，“新”既是購買的驅(qū)動力，也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機，將會是關(guān)鍵。

錯誤二：倍瑞絲，王謝堂前燕，平常百姓家

2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。為了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴，它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。

作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。

作為飄柔品牌的中國區(qū)負責人，我參與了這個子品牌的上市及隨后的“善后”工作。

上市第一年，倍瑞絲投入了數(shù)億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡快速完成了全渠道鋪點。

這是一個看起來面面俱到、中規(guī)中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數(shù)據(jù)已達到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內(nèi)的終端陳列也達到并超過了目標。

然而，第一年的銷售數(shù)據(jù)只達到了預期的一半。那么問題到底出在哪里呢？

上市4個月后做的調(diào)查中，消費者的反饋驗證了我之前的擔心。

一、倍瑞絲的“專業(yè)”定位與母品牌飄柔的平民氣質(zhì)并不兼容：當倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎么堆砌發(fā)型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質(zhì)。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務方面的考慮，節(jié)省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來的效益。

二、不怕生壞命，就怕起壞名：倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪消費者還只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴，到達率卻很難得到保證的當下，花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。

三、包裝沒有體現(xiàn)出專業(yè)線的高大上：專業(yè)線的產(chǎn)品大多使用黑白金等幾種顏色，倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調(diào)。但在決定了使用飄柔作為母品牌后，使用飄柔的綠色成了一個順理成章的選擇，失去了專業(yè)線的高大上。

倍瑞絲品牌總結(jié)：新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關(guān)鍵節(jié)點，是品牌成功的關(guān)鍵。

錯誤三：飄柔沐浴露，不想做“超級品牌”的總經(jīng)理不是好財務

2004年，位居當時中國洗發(fā)水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無聲息地退出了中國市場。為什么呢？

一、定位：飄柔的洗發(fā)水形象已經(jīng)深入民心，特別是它名字里的“飄”，跟頭發(fā)的聯(lián)系非常緊密。估計是沒幾個人愿意把滑溜溜的洗頭發(fā)的液體抹在身上的吧？

二、當廠家行為違背消費者想法時，她用行動代替言語表態(tài)：在寶潔，任何產(chǎn)品上市都需要經(jīng)過層層消費者測試。然而任何測試都存在人為因素，消費者是決定品牌成敗的最公正的法官，即使不說，她們會用行動表態(tài)。